공동창업자 갈등과 결별을 다루는 법: Dalton + Michael

공동창업자 없이 시작하면 갈등 하나는 사라지지만, 창업 과정에서 함께 믿음을 유지하고 생각을 나눌 사람도 사라질 수 있음
갈등의 뿌리는 업무량보다 잘못된 이유로 맺은 관계, 부족한 신뢰, 서로의 일을 존중하지 않는 데 있는 경우가 많음
모든 공동창업자가 항상 같은 양의 가치를 내야 한다는 생각은 현실과 다름. 회사가 필요한 일은 시기마다 달라짐
Dalton Caldwell과 Michael Seibel이 공동창업자 싸움과 결별을 주제로 나눈 22분짜리 대화

공동창업자 갈등은 왜 시작되나?

공동창업자를 두지 않으면 공동창업자 분쟁 확률은 0이 됨. 하지만 창업자의 대표적인 실패 원인인 지침과 고립을 피한다는 보장은 없음
혼자 시작한 창업자도 결국 직원, 조언자, 친구처럼 계속 생각을 주고받을 관계를 만들어야 함. 성공한 1인 창업자들도 이런 관계를 사실상 공동창업자처럼 활용했다는 설명임
처음부터 서로를 잘 모르는 상태에서 큰 위험을 함께 떠안으면 문제가 커지기 쉬움. 회사 이름, 아이디어, 각자 일할 시간처럼 기본적인 문제부터 합의하기 어려워짐
친구 사이의 공동창업자는 불편한 말을 하기 전에 상대가 어떻게 받아들일지 한 번 더 생각할 가능성이 있음. 반대로 낯선 사람과는 작은 불만도 바로 공격처럼 오갈 수 있음
표면적인 업무량 논쟁의 아래에는 “나는 저 사람이 하는 일을 존중하지 않는다”는 감정이 숨어 있을 수 있음. 이 핵심이 상호 존중의 부족이라면 업무 배분표만 고쳐서는 해결하기 어려움

공동창업자는 항상 같은 만큼 기여해야 하나?

두 사람은 각 공동창업자가 항상 같은 양의 가치를 만들어야 한다는 기대가 큰 오해라고 말함
자동차 공장처럼 모두가 같은 속도로 일해야 회사가 움직이는 구조가 아님. 고객을 만나는 시기, 제품을 만드는 시기, 채용하는 시기에 필요한 사람과 일이 달라짐
Michael은 첫 회사에 공동창업자 4명이 있었지만, 어느 시점에는 실제로 핵심 일을 움직이는 사람이 2.5명 정도였다고 회고함. 시간이 지나면서 그 역할이 바뀌었음
중요한 기준은 매 순간의 투입량이 아니라 서로가 다른 종류의 기여를 하고 있다는 신뢰와 존중임
다른 회사의 공동창업자 수나 역할 분담을 그대로 따라 하는 것도 위험함. 4명이 성공한 사례가 있다고 해서 모든 회사가 4명이어야 하는 것은 아님

상황	건강한 해석	위험한 해석
한 사람이 한동안 덜 바빠 보임	회사의 단계에 따라 필요한 일이 달라짐	저 사람은 일을 안 함
의견이 자주 충돌함	중요한 문제를 드러내는 과정일 수 있음	싸우니 관계가 이미 끝남
혼자 창업함	다른 형태의 신뢰 관계를 만들 수 있음	누구의 도움도 필요 없음

싸움은 언제 결별 신호가 되나?

싸움 자체는 피하기 어려움. 문제는 신뢰가 무너져 더 이상 상대의 의도를 선의로 해석할 수 없게 되는 순간임
YC의 상담에서 한 공동창업자가 상대방 없이 만나 사실관계를 설명하려고 하면, 이미 관계가 상당히 멀어진 신호일 수 있다고 설명함
이 단계에서 제3자가 해야 할 일은 누가 옳은지 판정하는 것이 아님. 계속 함께할 수 없다면 양쪽 모두에게 가장 나은 다음 절차를 설계하는 일임
제품 시장 적합성(PMF, 제품이 실제 시장에서 반복적으로 선택되는 상태) 이전의 회사라면, 아직 만들어지지 않은 가치가 대부분임. 과거의 잘잘못을 따지는 동안 미래의 시간을 잃지 않는 게 중요함

공동창업자 결별은 어떻게 깔끔하게 처리해야 하나?

특별한 범죄 같은 예외가 아니라면 양쪽 모두의 잘못을 따지지 않는 무과실 원칙으로 처리하는 것이 좋다고 말함
상대의 평판을 망치거나 투자자에게 연락해 편을 만들려 하지 말아야 함. 다시 함께 일하거나 서로의 직원과 마주칠 가능성을 남겨두는 편이 장기적으로 유리함
결별 서류는 간단하고 명확해야 함. 감정을 자극하는 비난과 법적 위협을 줄이고, 지분과 역할 변경, 향후 의무를 정리한 뒤 빠르게 각자의 길로 가는 방식임
Vesting은 일정 기간 일해야 지분이 확정되는 조건임. 결별 시점과 회사의 단계에 따라 아직 확정되지 않은 지분을 정리할 수 있어 양쪽 모두의 출구를 더 깨끗하게 만들 수 있음
영상에서 제시한 예시로는 초기 1년 이내에 떠나는 창업자의 지분을 1~2% 수준까지, 몇 년이 지난 경우에도 5% 안팎까지 낮추는 방안이 언급됨. 이는 보편적인 법률 기준이 아니라 상황별 협상 예시임
남는 창업자는 떠나는 사람에게 합리적인 퇴직 지원을 제공할 여지가 있음. 팀 전체가 지금 회사가 가장 신뢰했던 사람을 어떻게 대하는지 지켜보고 있기 때문임
변호사나 중재자는 사실관계의 심판이 아니라 절차를 정리하는 사람으로 활용해야 함. 회사 가치가 거의 없는 초기 단계에서 분노를 시간당 비용으로 바꾸는 싸움은 양쪽 모두에게 손해가 될 수 있음

공동창업자끼리 싸우는 건 정상인가요?

네. 의견 충돌은 회사를 운영하며 생길 수 있음. 다만 계속 대화할 수 있는 신뢰와 상대의 일을 존중하는 마음이 남아 있는지가 결별 여부를 가르는 더 중요한 기준임.

공동창업자 결별 때 지분은 얼마나 남기나요?

정해진 하나의 숫자는 없음. 회사의 단계, vesting 계약, 기여 기간, 투자 계약, 관할 법률에 따라 달라지며, 영상의 1~2%와 5% 예시는 특정 상황을 설명하기 위한 사례임.

결별 과정에서 변호사를 쓰면 안 되나요?

법적 권리와 계약을 확인하기 위해 변호사의 도움은 필요할 수 있음. 다만 상대를 벌주기 위한 편지와 장기 소송으로 목적이 바뀌지 않도록, 비용과 목표를 먼저 정하고 절차를 짧게 유지해야 함.

1인기업 관점

이 영상에서 바로 가져갈 건 결별 지분 숫자가 아니라, 결별 절차를 시작 전에 문서로 만들어두는 습관인 것 같음. 한국 1인기업이 공동창업자나 초기 동업자를 들일 때도 역할, 투입 시간, 의사결정권, vesting, 그만둘 때의 기준을 한 장에 적어두면 감정이 올라온 뒤 사실 공방으로 번지는 걸 줄일 수 있을 듯. 특히 누가 더 피해자인가보다 남은 사업과 서로의 다음 커리어를 살리는 기준을 먼저 합의해두는 게 현실적인 장치임.

SC 공동창업자 갈등과 결별을 다루는 법: Dalton + Michael (youtube.com) ↗