Kalshi CEO Tarek Mansour: 혼란을 설계하는 회사 운영법

Kalshi 공동창업자 Tarek Mansour는 회사를 일부러 완전히 정돈하지 않음. 두 창업자가 반대 의견을 내고, 조직이 큰 문제를 향해 계속 재조립되도록 설계함
2018년 창업 후 오랫동안 규제 승인을 기다렸고, 2023년에는 미국 상품선물거래위원회(CFTC)를 상대로 소송을 시작함. 낮은 성공 확률과 큰 보상을 비교한 비대칭적 베팅이었음
미국 대선 시장을 계기로 성장한 뒤 스포츠, 금융, 소비자, B2B로 빠르게 움직였음. 한때 broker가 매출의 80%를 차지하자 다시 직접 고객 중심으로 방향을 바꿈
좋은 결과만으로 전략을 평가하지 말고, 당시 합리적인 기대값이었는지를 따져야 한다는 관점. 다만 창업은 그 기대값보다 실제 결과로 평가받는 게임이기도 함
Sequoia Capital의 Long Strange Trip 시리즈에서 Brian Halligan이 Kalshi CEO Tarek Mansour를 인터뷰한 대담. 공동창업자 운영, 규제, 마케팅, 창업자의 삶을 다룸

왜 공동창업자는 일부러 계속 반대해야 하나?

Mansour는 자신을 위험을 먼저 계산하는 사람으로 설명함. 반면 공동창업자 Luana Lopes Lara는 훨씬 낙관적이고 위험을 감수하는 쪽에 가까움
두 사람은 중요한 논쟁에서 거의 항상 반대편을 맡음. 일반적으로 지속적인 불일치는 조직의 문제처럼 보이지만, Kalshi에서는 규제와 혁신 사이의 균형을 잡는 장치가 됐음
한 사람만 결정하면 주변 사람들이 솔직한 반론을 끝까지 말하기 어려움. 창업자끼리는 지분과 책임이 비슷해 서로의 판단을 강제로 멈출 수 있음
역할도 나눠져 있음. Mansour는 큰 방향, 규제, 정책, 투자 유치와 외부 관계를 맡고, Luana는 회사의 일상 운영을 책임짐. Mansour는 동시에 제품 카피와 마케팅의 아주 작은 디테일까지 직접 봄

혼란스러운 조직이 왜 더 빨리 적응하나?

Kalshi에는 약 130명의 직원이 두 창업자에게 직접 보고하고, 전통적인 중간관리 계층도 거의 없음. 깔끔한 피라미드 조직은 아니며 Mansour도 “어느 정도 혼란스럽다”고 인정함
대신 회사가 가장 큰 문제와 기회에 맞춰 사람과 자원을 빠르게 다시 묶을 수 있음. 조직을 고정된 부서 모음이 아니라 상황에 따라 움직이는 복잡한 시스템으로 보는 관점임
최근 18개월 동안 회사의 중심 과제는 선거 시장의 네트워크 효과, broker 전략, 직접 고객 확보, 기관 대상 사업으로 계속 바뀌었음
broker가 수요와 유동성을 가져오면서 한때 매출의 80%를 차지했지만, 의존도가 너무 높아지자 직접 고객 사업을 다시 키웠음. 결과적으로 broker의 비중은 거래량 기준 약 10%까지 내려갔다고 설명함

일반적인 조직 운영	Kalshi의 방식
부서별 계획을 오래 실행	가장 큰 문제에 맞춰 사람을 재배치
중간관리자가 정보를 위로 전달	창업자가 핵심 문제를 직접 책임짐
정해진 지표를 중심으로 회의	고객 반응, 수요가 몰리는 곳, 승산을 우선 확인

왜 규제를 기다리는 긴 시간이 나중에 성장의 기반이 됐나?

Kalshi는 2018년에 시작했지만 대중에게 다시 열린 시점은 2022년 말이고, 선거 시장을 제대로 제공한 건 2024년 말에 가까웠음
경쟁사가 먼저 출시하는 동안에도 금융 서비스에서 “일단 빠르게 만들고 나중에 규제받자”는 방식은 택하지 않았음. 문제가 터지면 금융 분야에서는 피해 규모가 커지고, 기관 고객은 규제와 신뢰를 실제 구매 조건으로 보기 때문
2022년 중간선거 시장은 정부의 지연으로 열지 못했고, 팀을 잃고 구조조정까지 겪음. 2023년에도 승인을 받지 못하자 공동창업자들은 CFTC를 상대로 소송하는 쪽을 택함
성공 확률은 낮았지만 이기면 회사의 핵심 시장이 열리는 구조였음. 이 소송은 단순한 법률 판단이 아니라, 회사 전체를 걸고 미래의 선택지를 사는 베팅이었음
승소 직후 바로 폭발한 것은 아님. 약 3주 반 뒤 대선이 예정된 상황에서 제품, 브랜드, 마케팅을 다시 맞추고 나서야 수요가 붙기 시작했음

기대값과 결과가 다를 때 창업자는 무엇을 봐야 하나?

좋은 포커 플레이어는 좋은 패를 잡았는지와 실제로 이겼는지를 구분함. 좋은 판단을 해도 동전 던지기처럼 결과가 반대로 나올 수 있음
Mansour는 2022년 실패 뒤 회사 안에서 전략과 실행이 모두 틀렸다는 비판을 받았지만, 시간이 지난 뒤에는 당시의 기대값과 실제 결과를 나눠 봐야 했다고 회고함
그렇다고 모든 실패를 운 탓으로 돌리라는 뜻은 아님. 창업자는 결과에 책임져야 하지만, 반복해서 판단할 수 있는 사업이라면 한 번의 결과보다 의사결정 과정을 개선해야 함
반대로 긴 시간을 버티는 것도 자동으로 미덕이 되지 않음. 아이디어 자체를 진심으로 믿는지, 아니면 성공한 뒤의 부와 지위를 상상하며 버티는지 먼저 물어야 함

Kalshi는 왜 조직을 일부러 혼란스럽게 운영하나요?

고정된 부서와 보고 체계보다, 가장 큰 문제와 기회에 맞춰 사람을 빠르게 다시 배치하기 위해서임. Mansour는 변화 속도가 빨라질수록 조직도 더 적응 가능해야 한다고 설명함.

Kalshi가 규제 승인을 기다린 이유는 무엇인가요?

금융 서비스에서는 문제가 생겼을 때 피해가 커지고, 기관 고객은 합법성과 신뢰를 중요하게 보기 때문임. Kalshi는 규제된 시장 안에서 장기적으로 예측 거래소를 만들겠다는 방향을 유지했음.

긴 시간 동안 사업을 계속해야 할지 어떻게 판단하나요?

아이디어 자체를 잃으면 후회할 것인지, 아니면 성공한 뒤 얻을 보상을 기대하며 버티는지 구분해야 함. 기회비용과 자금 상황도 함께 보되, 한 번의 실패 결과만으로 좋은 판단까지 부정할 필요는 없음.

1인기업 관점

1인기업은 공동창업자와 반대 의견을 주고받을 수 없으니, 중요한 결정마다 일부러 실패 시나리오를 적어보는 습관을 만들면 Kalshi의 긴장 장치를 흉내 낼 수 있을 듯함. 또 제품을 완벽하게 다듬는 데만 머물지 말고, 지금 가장 큰 구멍이 무엇인지 정한 뒤 한 주 동안 그 문제만 직접 책임지는 방식이 현실적일 듯. Tarek이 말한 “회사를 만들기 위해 아이디어를 고른 게 아니라, 아이디어를 실현하려고 회사를 만들었다”는 기준도 장기전을 버틸 만한 문제인지 판단하는 필터가 될 것 같음.

SEQ Kalshi CEO Tarek Mansour: 혼란을 설계하는 회사 운영법 (youtube.com) ↗